¿Cortesía o inteligencia emocional?

Por Por Daniel Goleman*

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Durante los 25 años en que ha estado en circulación mi libro “Inteligencia emocional”, uno de los errores más comunes que comete la gente frente al concepto es creer que la inteligencia emocional es lo mismo que ser “buena gente”. No es así; de hecho, esta mala interpretación puede llevar a las personas a meterse en problemas.

Lo primero que a uno se le viene a la mente cuando alguien dice que un colega es buena persona, es alguien con la quien resulta placentero trabajar; sin embargo, dicha percepción puede esconder asuntos más sutiles. Miremos, por ejemplo, para quiénes dicha persona es amable. Esto me recuerda a una gerente con quien trabajé: una mujer carismática, de buenos modales y muy dispuesta a complacer a todo mundo; bueno, al menos a sus clientes y superiores. Sin lugar a dudas, era muy amable con ellos; pero cuando hablé con la gente que trabajaba para ella, descubrí que esta gerente había creado un ambiente de trabajo tóxico para sus subalternos. Era exageradamente crítica, huraña y déspota. Todas estas relaciones son relevantes, llegado el momento de desarrollar nuestra inteligencia emocional.

En otros espacios, especialmente en ciertos contextos empresariales competitivos, también veo que la “amabilidad” es interpretada como esa virtud que algunos tienen de evitar la confrontación y, por tanto, son fácilmente manipulables. ¿Por qué va a querer usted trabajar en consolidar su inteligencia emocional si esto significa que los demás pasen por encima de usted? O si usted es responsable del desarrollo de su gente, ¿por qué va a querer crear una compañía de “buenas personas”? ¿No es preferible construir una compañía de gente “valiente”?

En efecto, el hecho de ser hábil en cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional le permite a usted sostener una confrontación, cuando sea necesario, y hacerlo de la manera más estratégica y productiva. Como he escrito en otras partes, los componentes a los que me refiero son:

• Autoconciencia emocional.

• Autorregulación emocional.

• Habilidades sociales.

• Gestión de las relaciones.

Como se puede dar cuenta, ninguno de estos componentes está alineado con la “cortesía”. Entonces, ¿cómo se aplican estos conceptos, llegado el momento de manejar una confrontación? 

Si a usted le preocupa el hecho de ser pisoteado por los demás, bien podría equivocarse al asumir la postura contraria, descargando toda su furia sobre la gente involucrada, lo cual agravaría la situación. Si usted es de los que verdaderamente aborrece el conflicto, entonces podría evitar a toda costa la confrontación. La inteligencia emocional, por su parte, provee un punto de equilibrio entre estos extremos. Un adecuado conocimiento de sí mismo y un buen autocontrol le permitirán manejar sus impulsos iniciales o la ansiedad ante una conversación difícil. 

Un sentido de empatía altamente desarrollado —el cual hace parte de la sensibilidad social— le permitirá ver la situación desde la perspectiva de la otra persona y esgrimir sus argumentos ante los demás, de tal forma que los haga sentirse escuchados o hacer ver que sus razones favorecen los intereses de ellos. Manejar el conflicto es parte fundamental de la gestión de relaciones. Usted diría lo que tiene que decir de manera clara y contundente, y de una forma tal que la otra persona pueda escuchar efectivamente. 

Veamos, por ejemplo, el caso del fundador y presidente ejecutivo de una compañía que conozco. Él siempre ha evitado el conflicto; pero este evadir se convirtió en un problema particular para su compañía, porque evitaba decirles a sus empleados que tenían que trabajar más duro cuando era indispensable hacerlo. La situación se tornó tan extrema que sus mejores trabajadores lo llamaron al orden para quejarse de los colegas negligentes, que no querían hacer su trabajo nuevo; por tanto, a los primeros les tocaba asumir las labores de estos últimos. 

Este alto ejecutivo comenzó a trabajar con un “coach”, quien le ayudó a hablarles a los holgazanes para decirles con claridad lo que él esperaba de ellos, sin necesidad de amenazarlos ni culparlos, pero también sin dar una sola muestra de pasividad. Para su sorpresa, las conversaciones fueron muy fluidas y los trabajadores negligentes comenzaron a poner su empeño en el trabajo.

Esta historia es muy común: he visto a muchos gerentes desarrollar su habilidad para manejar las confrontaciones de una manera estratégica, valiéndose de este método. Esta es la mejor versión de inteligencia emocional y no quiero que la gente se pierda de sus beneficios, porque la confunden con cierta clase de pasividad.

Como sea, también es posible que las personas que demuestran cierto tipo de inteligencia emocional sean exageradamente estratégicas con su enfoque. Esta desventaja tiende a oscurecerse si usted la concibe como simplemente ser “amable”. 

Esto es porque tener una sólida inteligencia emocional significa que, hasta cierto grado, usted tiene la habilidad de manejar las emociones tanto de aquellos que lo rodean como las propias. Y esto puede convertirse rápidamente en un problema.

Tenga empatía

Existen tres clases de empatía, las cuales se procesan en diferentes partes del cerebro:

• Cognitiva: yo sé lo que usted piensa.

• Emocional: yo sé lo que usted siente.

• Cuidado empático: a mí me importa usted.

Digamos que usted es bueno en las dos primeras de estas empatías, pero no en la tercera. Las dos por sí solas se pueden usar fácilmente para manipular a la gente. Y esto lo vemos en muchos jefes con resultados extraordinarios en culturas donde reinan el mando y el control: tienden a ser liebres que ascienden con facilidad, porque gozan de altos estándares personales de excelencia. 

Son excelentes en empujar a la gente a que logren objetivos a corto plazo —se comunican bien, gracias a su empatía cognitiva, y saben que sus palabras tienen peso entre sus empleados, gracias a que gozan de empatía emocional—; pero, como carecen de cuidado empático, no les importa cuánto tenga que pagar la gente involucrada. Además de ser moralmente errático, esto puede llevar a un agotamiento emocional.

Por ejemplo, cierto vicepresidente financiero de un sistema de cuidado de salud estaba obsesionado con los resultados de su organización. Con el fin de aumentar las ganancias, se valía de lo que sabía del equipo de la alta gerencia para convencerlos de que aumentaran el número de pacientes que atendía cada médico en un determinado lapso. A él no le importaron los costos emocionales y físicos que tuvo que pagar el personal médico por haber tomado esta medida. 

Más temprano que tarde, las ganancias se dispararon y con ellas también los síntomas de depresión y ansiedad del personal médico; por tanto, un “coach” ejecutivo señaló la urgencia y la necesidad de incrementar también el compromiso empático. Luego se supo que el alto ejecutivo en mención era un adicto a mostrar cuidado empático por su familia y amigos, pero no lo había demostrado en la oficina. Bajo la guía del “coach”, pudo adaptar esta habilidad para aplicarla con gran intensidad al lugar de trabajo. Comenzó a escuchar las quejas del personal médico y a colaborar con ellos para identificar un grado más humano de demanda.

Los líderes que desarrollan su inteligencia emocional de manera más deliberada se sintonizan mejor no solo con todos los aspectos de la empatía, sino con los cuatro componentes de la inteligencia emocional en todas las relaciones que encuentran. Creer que la inteligencia emocional simplemente significa “ser amable” difumina la utilidad de este marco conceptual y predispone a los líderes para tener conversaciones poderosas y productivas, que le ayudarán a fortalecer la habilidad de influir y liderar en todas sus relaciones. 

*Daniel Goleman, más conocido por sus obras sobre inteligencia emocional, es codirector del Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers.