Cómo contar la historia cuando hay que rediseñar el negocio
Por Rory McDonald, Robert Bremner* © 2020 Harvard Business School Publishing Corp.
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En 1908 el aventurero noruego Roald Amundsen planeó una expedición al Polo Norte. Logró que algunos científicos le prestaran sus equipos, obtuvo el permiso del parlamento noruego y enroló a muchas personas para que invirtieran dinero en su proyecto. Consiguió prestada una goleta y reclutó hombres dispuestos a arriesgar sus vidas en una jornada a través del estrecho de Bering. Los ciudadanos comunes de Noruega exaltaron el emprendimiento de Amundsen, y soñaban con ver la bandera noruega ondeando en un territorio al que ningún ser humano había pisado. Pero tras tener todo listo, a Amundsen le llegó la noticia de que los norteamericanos Robert Peary y Frederick Cook se le habían adelantado y habían conquistado el Polo Norte. ¿Qué hacer ahora?
La disyuntiva de Amundsen es muy común entre los empresarios emprendedores. Lanzar un emprendimiento ambicioso exige un apoyo descomunal, pues requiere atraer financiamiento, empleados y cubrimiento de los medios masivos de comunicación. Ante todo, se necesita una muy buena historia, contada con gran dosis de pasión y convicción. Con algo de suerte, la historia genera un entusiasmo tan grande que aparecen inversionistas, junto con empleados, socios y, más adelante, clientes. Sin embargo, es muy común que los innovadores se den cuenta de que han cometido un error y necesitan darle un giro a su emprendimiento.
Un cambio de dirección es, en teoría, algo bueno para cualquier empresa; después de todo tenemos ejemplos exitosos: Twitter se lanzó como un directorio de pódcast, mientras que YouTube fue en sus comienzos un sitio para concretar citas. Pero estos giros pueden incurrir en graves penalidades si no se manejan adecuadamente. Una reorientación es admitir implícitamente que el plan en el cual estaban comprometidos los fundadores fracasó. Las desviaciones de curso pueden sugerir falta de competencia; por tanto, es indispensable mantener firmes en la misión a inversionistas, empleados, periodistas y clientes.
En los últimos años, hemos entrevistado a cientos de fundadores, jefes de innovación corporativa, analistas de mercados y periodistas especializados en finanzas y economía, al tiempo que hemos revisado docenas de comunicados de prensa, informes de analistas y crónicas noticiosas. Basados en esta investigación, hemos identificado una secuencia de maniobras que son fundamentales para establecer y mantener el apoyo de los accionistas durante los reinicios.
El lanzamiento: no pierda de vista el panorama global
Para generar una credibilidad temprana, es indispensable que los empresarios emprendedores tengan un plan único y concreto que supla necesidades específicas del mercado. Sin embargo, en el afán de ganar el apoyo inicial para sus soluciones, con frecuencia, se encierran en un tinglado; siendo que cuanto más específica sea la narrativa de un emprendimiento, mayor será la probabilidad de que fracase. Para evitar esta trampa, nuestra investigación demuestra que los emprendedores sagaces elaboran narrativas muy amplias —ambiciones muy generales en lugar de soluciones muy limitadas— para dejar espacio de maniobra durante el desarrollo del proyecto.
El uso de ideas grandes y abstractas alienta a las audiencias a ver lo que ellos quieren ver; casi de la misma manera como los electores responden de forma positiva a los candidatos que asumen posiciones ambiguas en ciertos asuntos y luego dejan su postura abierta a diferentes interpretaciones. Nuestra investigación indica que los emprendedores que siguen un enfoque similar con los accionistas generan mayor apoyo y, en últimas, obtienen mayores valoraciones.
Veamos, por ejemplo, los primeros días de Netflix. Reed Hastings, el fundador de la compañía, anticipándose a un giro posterior hacia el video en “streaming”, comenzó con el firme propósito de ofrecer la mejor experiencia de video hogareño para cualquier persona; no solo DVD por correo electrónico, el cual era el producto original de la compañía. Y cuando el negocio cambió de rumbo hacia la distribución digital, la arrolladora ambición original tuvo sentido, y aún lo tiene.
El pivote: continuidad de señales
La mente humana valora la consistencia. Los argumentos confusos dispersan a las audiencias, que ven como ilegítimas a las organizaciones inconsistentes y, al final, como entes que no merecen su apoyo. No obstante, la gente casi no les presta atención a los cambios de rumbo si esos giros se ven alineados con objetivos más grandes.
Cuando Steph Korey y Jen Rubio, cofundadores del emprendimiento de equipajes Away, se dieron cuenta de que su primera orden de maletas no estaría lista para Navidad —tal como lo habían prometido—, dieron un giro y se lanzaron en cambio a publicar un libro de lujo sobre viajes. Aunque el libro salió al público con una tarjeta-regalo redimible por un bolso de viajes para el año siguiente, este movimiento pudo haber puesto muy nerviosos a quienes apoyaban a los empresarios. Con todo, los fundadores mantuvieron la credibilidad y el apoyo, al detallar cómo dicho movimiento se ajustaba perfectamente a un objetivo mucho mayor, el cual era construir una marca de viajes y estilo de vida. Aunque las maletas eran la parte clave y fundamental de esta marca, un libro bien elaborado también lo fue. Los inversionistas se convencieron, al igual que los periodistas. En pocas semanas se vendieron 2.000 libros, lo que significó que 2.000 bolsos habían sido ordenados con anticipación.
Las repercusiones: muévase rápido, pero humildemente
Los retiros repentinos no siempre caen bien entre los consumidores y accionistas, quienes pueden sentirse abandonados después de un giro en el negocio. La empatía y el arrepentimiento son un bálsamo, llegado el momento de informarle a la gente sobre cambios que tal vez no serán bien recibidos. Sin embargo, los empresarios emprendedores suelen ver la empatía como una muestra de debilidad. Algunos simplemente hacen los cambios y nunca admiten que estaban equivocados. En lugar de preparar a las audiencias para el cambio, simplemente se lo lanzan; y solo hasta cuando los accionistas reaccionan, dan las explicaciones y disculpas, cuando ya es demasiado tarde.
En 2012, Glitch era un complicado videojuego en línea basado en la colaboración de sus participantes. Sus fundadores pronto se dieron cuenta de que la tecnología de mensajería desarrollada para que los jugadores pudieran comunicarse entre sí era una herramienta excelente para las empresas, por lo que hicieron una transición hacia ese negocio más prometedor. Los creadores de Glitch mostraron humildad y preocupación por la forma en que el giro de su negocio pudiera afectar a otras personas. La compañía emitió un perdón público, diciendo que el juego había fracasado al no ser capaz de atraer suficientes jugadores.
Los ejecutivos se identificaron con quienes se habían enrolado en este emprendimiento y les agradecieron su apoyo. Les ofrecieron suficiente información sobre el cierre y detalles de la devolución del dinero aportado. El mensaje para todos los involucrados fue honesto, útil y sensible a sus necesidades. En resumen, fue un acto noble. Al final, el cambio de rumbo de Glitch no provocó un fracaso descabellado y el nuevo negocio, la inmensa y exitosa plataforma de comunicación Slack, se lanzó con apenas US$17 millones financiados por Accel Partners y Andreessen Horowitz, ambos inversionistas originales de Glitch.
Aunque nuestra investigación se enfocó en emprendimientos, los mismos principios aplican cuando grandes compañías viran hacia nuevos modelos empresariales. Pensemos por un momento qué tan fácil ha sido para Marc Beniof, de Salesforce, trasladarse hacia nuevas líneas empresariales, dado el enorme objetivo de la firma de “democratizar la transformación digital”. O los aplausos que se ganó Microsoft luego de que sus líderes justificaron su viraje hacia servicios “basados en la nube” en 2013, al unir el cambio de estrategia con la visión de la compañía de “modernizar el espacio laboral”.
Los grandes líderes entienden que las historias y la producción de sentido son especialmente importantes durante los períodos de incertidumbre. Al tiempo que el COVID-19 les da un vuelco a las industrias y cambia el comportamiento de los consumidores, las empresas se enfrentan cada vez más a la necesidad de reorientarse estratégicamente. La forma en que expliquen sus reinvenciones jugará un papel determinante en su habilidad de perdurar. Amundsen reconoció esto, tras escuchar que otros le habían ganado la conquista del Polo Norte y decidió cambiar de curso, literalmente. A sus compatriotas noruegos les dijo: no era la ruta o el destino lo que importaba; desde el comienzo, lo suyo era la misión del descubrimiento científico; y siempre se mantuvo fiel a ese objetivo. Amundsen se convirtió en la primera persona en la historia de la humanidad en conquistar el Polo Sur.
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*Rory McDonald es el profesor asociado Thai-Hi T. Lee (MBA 1985) de administración de empresas en la unidad de administración y de operaciones y tecnología de Harvard Business School. Robert Bremner se especializa en usar datos para generar innovación y desarrollo de mercados en compañías de tecnología. En la actualidad es estratega en Electronic Arts y obtuvo su Ph. D. en la Universidad de Stanford.
